и их надежды, страхи и предпочтения, независимо от их возраста, этнической принадлежности или происхождения. Мы хотим, чтобы все наши коллеги по команде думали о своем рабочем месте как о “месте, которому я принадлежу”. Поэтому лидеры должны продемонстрировать, что они культивируют атмосферу принадлежности, признавая, что у нас больше сходств, чем различий, и прославляя каждого человека за то, кто он есть на самом деле».

Создание эффективных команд

Что такое команда? Обычно считается, что это люди, работающие вместе для достижения какой-то цели, или люди, каким-то образом связанные друг с другом. Но что такое эффективная команда? В статье в журнале Success эксперт по лидерству Джон Максвелл анализирует причины выигрышей команд Вудена. По его мнению, одна из сильных сторон тренера Вудена заключалась в выборе игроков и их мотивировании раскрыть свой потенциал. Не каждый человек, которого тренировал Вуден, был прекрасным игроком: на самом деле он набирал немало средних атакующих. Но, говорит Джон Максвелл, Вуден знал, на какой позиции на поле эти игроки могли лучше всего показать себя, и он разыгрывал матчи так, чтобы они оказывались в нужном месте. Другими словами, он делал упор на их сильных сторонах и создавал условия, позволяющие им проявиться (Maxwell, 2017).

Не все команды создаются по одинаковым принципам, редко бывает так, что подход, работающий для одной компании, будет работать для другой. Эту ошибку и совершил Disney с Euro Disney, что привело к массовому уходу сотрудников. Не так давно Google провел внутреннее исследование под названием «Проект Аристотель», призванное выявить, что делает одни внутренние команды эффективнее других. Они обнаружили, что тот, кто сформировал команду, не так важен, как то, насколько хорошо работает команда вместе. Главным фактором, определяющим эффективность команды в Google, стала психологическая безопасность, т. е. доверие между членами команды. Другие четыре фактора включали благонадежность, структуру и ясность, смысл и влияние (Bariso, 2018). Это работает для Google и может сработать для вашей компании, а может и нет.

У Amazon, к примеру, есть известное правило двух пицц: если команду нельзя накормить двумя большим пиццами, это слишком большая команда. Также у них есть практика «однопотокового лидера», о которой я узнал, когда посещал их штаб-квартиру в Сиэтле. Это значит, что одно важное решение или крупный проект закрепляется за одним руководителем, который питается и дышит этим решением или проектом и ничем больше. Обычно лидеры в организации несут ответственность за многие проекты и важные решения. В Amazon обнаружили, что сосредоточенность на одном – залог более эффективных команд.

Почему в начале 2000-х всего 600 инженерам Apple потребовалось менее двух лет, чтобы разработать, отладить и развернуть iOS 1.0, в то время как более чем 10 000 инженеров Microsoft потребовались годы, чтобы разработать, развернуть и затем свернуть Vista? Эти команды были сформированы по-разному. Команда Apple состояла из лучших игроков, и ей отдавали должное как команде. Тем временем Microsoft использовал групповое ранжирование (от чего они затем отказались), при котором только 20 % каждой команды позволялось состоять в «исключительной» категории, и производительность была основана лишь на том, как хорошо вы справляетесь отдельно (Vozza, 2017). Несомненно, принципы создания эффективных команд сильно отличаются, но дело не только в их отдельных участниках.

Не только лидер влияет на команду, но и динамика команды влияет на лидера.

Дж. Ричард Хэкмен, ушедший из жизни в 2013 году, был профессором социальной и организационной психологии в Гарвардском университете и одним из признанных авторитетов в мире по командам – эту тему он начал изучать еще в 1970-х. Он обнаружил то, что необходимо командам, чтобы преуспеть, а именно – «благоприятные условия» (Hackman, 2004). Мы всегда считаем, что успех или неудача команды зависят от лидера, и иногда это действительно так, но что, если дело не только в этом? Не только лидер влияет на команду, но и динамика команды влияет на лидера. Если вы возглавляете команду, члены которой не хотят сотрудничать друг с другом и не кажутся особо способными выполнять свою работу, тогда ваш стиль руководства может быть более иерархичным, командно-подчиняющим, ориентированным на проект и задачу и, очевидно, менее человекоориентированным. Напротив, если вы возглавляете команду, члены которой открыты друг другу, прекрасно выполняют свою работу и готовы сотрудничать, тогда ваш стиль руководства, вероятнее всего, может быть демократичным, открытым, прозрачным и более человекоориентированным. Другими словами, утверждал Хэкмен, это не улица с односторонним движением, как многие считают. Поэтому он выступал за концепцию условий, а не причин. На основе его исследования было выделено пять факторов преуспевания команды: привлекательное направление, благоприятная структура, поддерживающая среда и компетентный коучинг.

В недавнем исследовании Мартин Хаас из Wharton и Марк Мортенсен из INSEAD обнаружили еще одно важное условие: «общий образ мышления». Его важность обусловлена тем, что команды становятся более динамичными, неоднородными и географически распределенными, а значит, возникает риск включить образ мышления «мы-против-них». Также крайне важно убедиться, что команды обладают полной информацией. Общий образ мышления решает две эти проблемы (Haas, 2016). Давайте вкратце рассмотрим эти шесть условий:

1. Настоящая команда: четкие границы, взаимосвязанность между участниками и, как минимум, умеренная стабильность членства во времени.

2. Привлекательное направление: четкая цель, которая является сложной и последовательной; строится на результатах, а не только на средствах их достижения.

3. Благоприятная структура: структура, благоприятствующая, а не препятствующая работе в команде.

4. Поддерживающая среда: ресурсы, такие как обучение, поощрение и доступ к информации, позволяющие членам команды работать эффективно.

5. Компетентный коучинг: кто-то, кто может наставлять, давать советы, помогать преодолевать трудности, отвечать на вопросы и т. д.

6. Общий образ мышления: достижение взаимопонимания и тождественности, например, акцент на сходствах в противоположность различиям.

У меня трехлетняя дочь, и, как знают все родители, воспитание ребенка означает не только кормить его, водить в школу, покупать игрушки, менять подгузники и укладывать в кровать. Вы также должны создать среду, в которой ваш ребенок может узнавать новое, расти, развиваться и самовыражаться. Для будущих лидеров благоприятные условия столь же важны, если не больше, чем прикладные вещи, с которыми мы все знакомы. Тренер Вуден знал это, поэтому он делал упор на создание таких условий (матчи), позволяющих его игрокам преуспеть. Он всегда говорил: чтобы забросить мяч в корзину, нужно десять рук!

Мишель Комб – генеральный директор Sprint, телекоммуникационной компании, насчитывающей около 30 000 сотрудников. Во время нашего обсуждения Мишель хорошо выразил суть тренерского мастерства: «Я вижу свою роль как работу тренера. С одной стороны, мне нужно выработать видение. С другой, мне нужно дать людям возможность реализовать это видение и чувствовать себя комфортно в том, как они это делают, а также дать им уверенность, что я всегда поддерживаю их выкладываться по максимуму».

Когда речь идет о создании эффективных команд, нет подхода лучше. О работе в команде было написано много исследований,